“Kritische Masse” von KMU

Viele Unternehmen haben besonders in den letzten Jahren die Erfahrung gemacht, dass altbewährte Abläufe plötzlich nicht mehr die gewohnten Resultate lieferten. Vor der Automobilkrise und der aktuellen Corona Pandemie war in fast allen Wirtschaftszweigen Aufschwung und Wachstum angesagt. Die Meisten machten Gewinne, konnten aufgrund der Niedrigzinssituation überdurchschnittlich viel investieren und expandierten in neue Regionen oder gar in neue Geschäftsfelder hinein. Alles so weit eine sehr positive Entwicklung. Doch viele Unternehmenslenker mussten trotzdem plötzlich feststellen, dass es an immer mehr Stellen im Unternehmen hakte: Die Liefertreue fiel ab, Reklamationen nahmen zu, Kundenansprechpartner wurden dem Ansturm der Anfragen nicht mehr Herr, das Mahnwesen war im Rückstand, Umlaufbestände stiegen an und der Produktionsleiter verlor irgendwann komplett den Überblick, welche Aufträge wo in der Produktion waren und wann diese lieferfertig waren. Vom chronischen Personalmangel ganz zu schweigen.

Was war passiert? Das hat doch früher immer alles gut funktioniert!

Das Unternehmen hatte die „kritische Masse“ erreicht oder gar überschritten! Was ist damit gemeint? Je nach Branche, Unternehmensalter und Unternehmenskultur kann diese kritische Masse an verschiedenen Stellen und zu unterschiedlichen Zeitpunkten erreicht werden: Ab einer bestimmten Mitarbeiteranzahl, einer höheren Komplexität der Produktpallette, einer gewissen Anzahl oder Größe der Niederlassungen oder durch Einführung neuer Technologien kann eine Schwelle überschritten werden, ab derer gewohnte Prozesse fast schlagartig nicht mehr funktionieren. Die Unternehmenskomplexität ist über die etablierten Strukturen und Prozesse hinausgewachsen. An einer oder mehreren Stellen treten unerwartet neuartige Probleme auf oder das gewohnte Lösungsmuster hilft aufgrund von komplexen Wechselwirkungen nicht mehr weiter. Diese Initialprobleme können, sollte man Ihnen nicht genügend Aufmerksamkeit schenken, eine Kettenreaktion an Problemen auslösen, die nur schwer unter Kontrolle zu bringen ist.

Einige sprechen in diesem Zusammenhang beispielsweise von einem Übergang zu einem neuen „Reifegrad“ [Vgl. Meißner, Dirk (2017): Reifegrad 3; B2B Agenda Verlag –Frankfurt am Main.]. Viele KMU betreiben zwar beispielsweise ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 und führen zumindest Begrifflichkeiten wie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und Prozessbeschreibungen in Handbüchern und Dokumenten. Oftmals wird dieses System jedoch nur als notwendiges Übel oder Mittel zum Zweck, nämlich dem von Kunden erwarteten Zertifikat, empfunden. Doch ist es genau jener kontinuierliche Verbesserungsprozess und der genaue Blick auf die Prozesse, die den Übergang zur nächsten Evolutionsstufe ermöglichen. Das Handwerkszeug zur Bewältigung ist also theoretisch schon in den Unternehmen angelegt. Gelingt es dennoch nicht, die Effekte der kritischen Masse zu überwinden, kann dies eine unaufhaltbare Kettenreaktion auslösen, die zuerst zu Handlungsunfähigkeit und am Ende zur Insolvenz führt.

Nun gilt es, diesen Übergang strategisch zu bewältigen oder – besser noch – zielgerichtet zu gestalten. Wie kann dies erfolgreich bewältigt werden?

Am Anfang steht die Bewusstseinsbildung. Zuerst bei den Bereichsverantwortlichen und danach bei der gesamten Belegschaft. Jede Führungskraft, die etwas verändern möchte oder muss, kennt die Aussage von seinem Team: „Aber das haben wir doch schon immer so gemacht!“ Diesen Widerstand aufzulösen und in eine positive Einstellung zur Veränderung zu wandeln, ist mithin die größte Herausforderung im Umfeld der „kritischen Masse“ in KMU. Gerade im kleineren Mittelstand herrscht häufig eine Kultur der Stetigkeit, und das, obwohl die jeweilige Technologie oder das Produkt das Unternehmen vielleicht sogar zu einem „hidden champion“ machen. Das Bewusstsein über die Notwendigkeit zur Veränderung, hin zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, muss empathisch zu den Mitarbeitern transportiert werden. Schnell kommen Ängste und dadurch Abwehrreaktionen auf. Diese Ängste können rationale oder auch rein emotionale Hintergründe haben. Trotzdem ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Team in die nächste stabile Stufe mitzunehmen. Doch hierbei gibt es ein Problem: Wer Ängste äußert, glaubt Schwächen zu offenbaren. Deshalb ist es hilfreich, diesen Prozess durch neutrale Dritte begleiten zu lassen. So können Ängste und Meinungen offen angesprochen und konstruktiv in die Neugestaltung von Prozessen eingebracht werden.

„Wenn du etwas so machst, wie du es seit zehn Jahren gemacht hast,
dann sind die Chancen groß, dass du es falsch machst.“

-Charles Kettering-

Im nächsten Schritt folgt nun eine detaillierte Analyse der aktuellen Situation, um Schwachstellen und Verbesserungspotentiale aufzudecken. Auch hier ist ein unvoreingenommener Blick von außen hilfreich, um den Einschränkungen durch Betriebsblindheit entgegenzuwirken. Prozesse, Verfahren und Technologien sind oft über einen langen Zeitraum hinweg gewachsen, ohne zentral koordiniert zu werden. So hat ein Bereichsleiter beispielsweise einst in Folge einer Reklamation einen zusätzlichen Prüfschritt eingeführt. Hierdurch konnte dieser Fehler frühzeitig und dauerhaft abgestellt werden. Sehr gut! Doch die Mitarbeiter der nächsten Abteilung führten ebenfalls ein komplexes Prüfverfahren ein, um sicherzustellen dass keine Teile mit genau diesem Fehler in ihrer Abteilung weiterbearbeitet werden. Ein weiteres Beispiel ist, wenn bei der Herstellung des Produkts Arbeitsschritte durchgeführt werden, die für den Kunden gar keine Rolle spielen, weil die Information über die Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden an irgendeiner Stelle verlorengegangen ist. So oder so ähnlich wächst der Anteil an nicht wertschöpfenden Tätigkeiten in den Unternehmen und die Kosten steigen. Mit einem Blick auf die Verschwendungsarten aus dem Lean-Management lassen sich nicht nur Produktionsprozesse optimieren. Vom Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden über die Beschaffungsprozesse und über die Arbeitsvorbereitung bis hin zu den Logistikprozessen lassen sich immer Einspar- und Verbesserungspotentiale identifizieren, um den Herausforderungen der veränderten Unternehmenssituation gewachsen zu sein und um am Ende eine höhere Marge zu generieren.

Hierbei gilt es nun, einen ganzheitlichen Blick auf die gesamte Prozesslandschaft zu werfen und durchgängig zu optimieren. Digitalisierungspotentiale zur Erreichung von mehr Transparenz und Effizienz dürfen dabei nicht unberücksichtigt bleiben. In vielen Fällen kommt sogar die Vision und Mission des Unternehmens mit der gesamten Führungskultur auf den Prüfstand. Eine neue Stufe erfordert in der Regel ein neues Unternehmen, dessen Kern es dennoch zu erhalten gilt. Das ist kein Widerspruch, aber eine Herausforderung, der sich Geschäftsführung und Belegschaft stellen müssen. Diese Transformation gelingt mit einer Synergie aus den Methoden und Werkzeugen von Restrukturierung und Operational Excellence.

Nach Abschluss der Analyse folgt nun die gemeinsame Erarbeitung des neuen Konzepts, um das Unternehmen zukunftsfähig zu organisieren. Begonnen bei der Vision und Mission des Unternehmens muss nun die Frage gestellt werden: „Wer sind wir heute und wer wollen wir morgen sein?“ Im Rahmen von teaminternen und bereichsübergreifenden Workshops wird nun mit professionellen Methoden und Werkzeugen beispielsweise ein Zielbetriebsmodell (Target Operating Model) entwickelt, das den Zielzustand sowie den Weg dorthin beschreibt. Aus diesem werden nun konkrete Unterziele und Arbeitspakete abgeleitet, die in der nächsten Phase als Projekt umgesetzt werden.

Die verschiedenen Bereiche und Teams setzen nun die zuvor definierten Arbeitspakete um. Durch externe Unterstützung in Form von Beratung, Feedback, Mitarbeiterschulungen und bei Bedarf sogar Einzelcoaching, wird die Zielkonformität gewährleistet und die Belegschaft auch langfristig dazu befähigt, die neue Art zu arbeiten zu verinnerlichen.

Über die verschiedenen Phasen hinweg ist ein kontinuierliches Changemanagement unabdingbar. Denn Zweifel und Ängste kommen immer wieder auf und ein solches Projekt bedeutet oft einen anfänglichen Mehraufwand, während die reguläre Geschäftstätigkeit weiterbetrieben werden muss. Die Mitarbeiter werden sich fragen: „Was habe ich davon, meine Art zu arbeiten zu verändern?“ Oft müssen zeitweise alte und neue Prozesse parallel betrieben werden. Das macht anfangs langsam und lässt schnell an dem Neuen zweifeln. Hier sind die Anforderungen an das Changemanagement sehr hoch. Hier hilft keine rein verbale Antwort. Der Mitarbeiter muss erleben und fühlen, was er davon hat. Er muss den Sinn erkennen, denn nur sinnstiftende Arbeit motiviert.

Damit konnte nun eine an die aktuelle Situation angepasste, schlanke und fehlerarme Prozesslandschaft realisiert werden, die die Zukunftsfähigkeit durch operative Exzellenz und Kosteneffizienz sicherstellt. Gleichzeitig wurde eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung mit motivierten Mitarbeitern implementiert, wodurch das Unternehmen der darauffolgenden Stufe gelassen entgegensehen kann. Denn diese kommt bestimmt!

Diese Herausforderungen kommen Ihnen bekannt vor? Sie suchen Unterstützung, um Ihre kritische Masse zu überwinden?

Ich unterstütze Sie dabei mit meiner unternehmerischen Erfahrung und meinen Beratungskompetenzen in den Bereichen Restrukturierung, Operational Excellence und Transformation.

KMU Excellence Consulting

Oliver Schneider
os@kmu-excellence.com

www.kmu-excellence.com